O texto apresentado é obtido de forma automática, não levando em conta elementos gráficos e podendo conter erros. Se encontrar algum erro, por favor informe os serviços através da página de contactos.
Não foi possivel carregar a página pretendida. Reportar Erro

35 | II Série B - Número: 066 | 22 de Dezembro de 2012

«- o total de imparidades e factores contingentes às contas de outubro de 2008 situa-se entre 1,7 e 2,0 milhares de milhões de euros e as necessidades de injeção de fundos próprios para o cumprimento dos rácios de capital podem alcançar 2,5 milhares de milhões de euros; - foram desenvolvidas e analisadas três macro alternativas estratégicas: integração na CGD, Reestruturação e Venda Imediata, emergindo como pré requisito o reforço dos ativos e a criação de um Good Bank e um Bad Bank/SPV; - face ao VAL negativo da reestruturação, as opções mais adequadas do ponto de vista do Estado são a integração na CGD ou a venda a um outro banco”.
Importa ainda referir que o documento com a “Definição de Objectivos de Gestão para o BPN” previa que a segregação de ativos entre um Good Bank e um Bad Bank deveria ocorrer em qualquer das três alternativas estratégicas analisadas.

Analisando o quadro resumo dos impactos no Estado das três hipóteses alternativas, verifica-se que o estudo da Roland Berger/Administração do BPN (página 63) se baseou sempre nas seguintes duas hipóteses: a) Que o comprador capitalizaria o BPN/Good Bank, num valor que, à altura da realização do documento, importava em 350 M€ (valor só estimado como custo para as alternativas “integração na CGD” e “reestruturação”); b) Que o comprador assumiria todos os encargos com os trabalhadores, designadamente com os custos inerentes aos eventuais despedimentos, custos estes que nas duas restantes alternativas foram considerados com um valor entre 25 e 28 milhões de Euros.

Isto permite concluir que a análise das três alternativas – mormente o que se enuncia no terceiro item do sumário executivo atrás transcrito – foi elaborada com um pressuposto que manifestamente discrimina de forma positiva a alternativa “Venda Imediata”, assumindo que os custos de recapitalização do Good Bank e os custos de despedimentos recaíam sobre o vendedor.
É de realçar, também, que este documento da Roland Berger/Administração do BPN é absolutamente imperativo quanto à urgência de se proceder de forma imediata à segregação dos ativos e, igualmente, à alienação dos “outros negócios”, isto ç, das participadas pelo BPN, SGPS, ás quais foram atribuídas, naquela altura, um valor de venda estimado entre 75 a 90 milhões de euros, em qualquer uma das três alternativas estratégicas analisadas.
A segregação dos bens e dos ativos com menor liquidez, sugerida já neste primeiro documento de estratégia, de 19 de janeiro de 2009, e que seria um instrumento transversal ao desenvolvimento de qualquer das várias opções para o futuro do BPN – na área pública ou na esfera privada – só foi verdadeiramente operacionalizada durante o ano de 2010, designadamente após a aprovação do Decreto-Lei n.º 2/2010, de 5 de janeiro, tendo sido concluída na parte final deste ano.
Em despacho datado de 6 de abril de 2009, o Dr. Carlos Costa Pina, requereu um estudo ainda mais aprofundado quanto às alternativas estratégicas para o banco. Este estudo foi entregue no dia 16 de junho de 2009, dois meses após o despacho do SETF e seis meses depois do documento “Definição dos Objectivos de Gestão para o BPN. Segundo o Dr. Norberto Rosa, «o aprofundamento global das várias alternativas sugeria que a melhor opção para o Estado era a venda do good bank, recomendando-se a concretização desta decisão, que deveria ser efetuada da forma mais célere possível de modo a não deteriorar ainda mais o valor do Banco».

O antigo administrador é ainda claro quanto à origem da decisão em vender o banco: «A opção de venda requereria um processo legal prévio de reprivatização e, uma vez obtida a aprovação legal da venda, seria necessário lançar um processo de venda do Banco no mercado, que se estimava com uma duração de, pelo menos, 6 meses. Foi esta a decisão do Governo que, no entanto, só se viria a iniciar formalmente com a aprovação do Decreto-Lei n.º 2/2010, de 5 de janeiro».

Em paralelo com o desenvolvimento do processo de privatização a Administração do BPN foi tomando decisões visando evitar a destruição de valor do banco. Ao longo de três anos, e segundo os administradores, foram levadas a cabo as seguintes iniciativas:

Páginas Relacionadas