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12 | II Série A - Número: 053 | 15 de Janeiro de 2009

outros países da União Europeia e sector privado são avaliados de forma muito mais positiva, sendo que a responsabilidade primordial pela manutenção do status quo no nosso país é atribuída ao Governo e aos dirigentes de topo da Administração Pública».

A experiência adquirida demonstra que sucesso da modernização de qualquer administração depende em muito dos seus protagonistas e actores. São eles que directamente sentem o impacto das mudanças estruturais e que têm de ser conquistados no processo de modernização. Por isso, é necessário estabelecer um processo de reforma transparente, no qual os próprios funcionários públicos possam investir. É uma forma de fazer uso da sua experiência e criatividade, assim como de conseguir o seu compromisso.
Apesar do processo de reestruturação da Administração Pública dizer também respeito a cada funcionário público, os projectos de reorganização de serviços apresentados têm tipicamente a intervenção exclusiva de quadros de topo da administração ou de consultores externos, não favorecendo a inclusão e participação dos funcionários que, em primeira linha, têm contacto diário, directo e imediato com os problemas que se levantam aos cidadãos, às comunidades locais e às empresas no âmbito do contacto com os serviços da Administração Pública.
Atendendo a este circunstancialismo, este projecto de resolução tem o objectivo de se constituir como uma chamada individual à inovação na Administração Pública portuguesa. Assenta na crença profunda que existe talento e criatividade nos cerca de 550 000 funcionários públicos portugueses e que um investimento nas suas capacidades individuais e colectivas de inovação será significativamente gerador de valor para Portugal.
Neste contexto, motivar os funcionários a colaborar sistematicamente num esforço de equipa de geração de ideias de melhoria radical, construindo um sistema de inovação que seja capaz de apoiar com recursos financeiros e humanos os projectos com impacto, é muito importante.
Tendo em conta as dificuldades de abordagens pontuais e não estruturadas, consideramos que uma forma já comprovada de criar a energia necessária para trazer a inovação para a primeira linha da função pública é através de um sistema de inovação. Esta recomendação visa contribuir para a discussão de como trazer a inovação para a mente de cada funcionário público, quais são as melhores práticas mundiais a nível de governos e de grandes empresas e quais são as grandes barreiras à inovação.
Assim, o projecto de resolução visa recomendar ao Governo o desenvolvimento de uma Fábrica de Ideias, que incentive a inovação de uma forma independente e que envolva e motive os funcionários públicos a melhorar os serviços que prestam, disponibilizando uma metodologia e os recursos financeiros necessários para que aqueles possam criar e levar até aos cidadãos ideias inovadoras de serviço público. Por isso, a «fábrica» constituir-se-á como um sistema autónomo ao método de avaliação e desempenho do funcionário, distinta do «prémio de boas práticas no sector público», e visa incentivar, avaliar e promover ideias concretas, inovadoras e válidas, conducentes à melhoria dos serviços prestados, constituindo-se como uma ferramenta com vista a motivar, comprometer e premiar cada funcionário que contribua para a melhoria do serviço que presta. Por outro lado, a «fábrica» destina-se também a remover as barreiras à inovação, garantindo que as ideias com mérito tenham viabilidade, dispondo de recurso a meios financeiros e humanos para poderem ser postas em prática, e posteriormente generalizadas para outras áreas da Administração Pública.

II — Experiências internacionais

Como é do conhecimento geral, os movimentos de reforma e a modernização da Administração Pública não são exclusivos do nosso país. Antes se insere num fenómeno global iniciado, há cerca de duas décadas, no Reino Unido e na Nova Zelândia2.
Passado quase duas décadas desde o início das reformas governamentais e da Administração Pública, importa olhar para elas, aprender das suas experiências e acolher o que unanimemente tem sido apresentado como as melhores práticas.
Tal como o caso português, muitas das reformas levadas a cabo foram o resultado de crises do sistema orçamental do Estado. Por isso, foi necessário organizar a respectiva administração, de forma a se conseguir 2 Muitos dos conceitos relativos à inovação no sector público têm origem no movimento de reforma conhecido como «nova gestão do sector público» (new public management) ou «reinventar a governação» iniciado no Reino Unido e na Nova Zelândia na década de 80.