0104 | II Série B - Número 014 | 29 de Janeiro de 2001

(através de financiamento em moeda estrangeira, necessário para o País, mas oneroso para a empresa, dada a exposição cambial num contexto de desvalorização do escudo).
Desequilíbrio económico da rede de exploração comercial, como consequência da perda do monopólio nas ligações aos mercados naturais das ex-colónias, sem que as restantes rotas apresentassem iguais níveis de rentabilidade.
Inadequação dos recursos humanos, ferramentas de gestão e métodos de trabalho à nova realidade de concorrência.
Sobre-dimensionamento de quadro de pessoal.
Instabilidade na gestão com alterações frequentes na composição dos então designados conselhos de gerência.
O PESEF, a implementar no período de 1994/97, estruturou-se em cinco áreas de actuação estratégica:
Reestruturação da rede de operação;
Reorganização interna;
Redimensionamento do quadro de pessoal;
Reformulação da frota;
Recapitalização da empresa.
Os auxílios do Estado à TAP previstos no PESEF, designadamente o aumento do seu capital social em 180 Mc (com a injecção de quatro prestações anuais de 50, 50, 40 e 40 Mc, condicionada a prestação seguinte ao cumprimento dos objectivos propostos para o ano anterior, as quais foram aplicadas integralmente na satisfação do serviço da dívida), foram aprovados pela Comissão Europeia em 6 de Julho de 1994.
Nível de realização do PESEF:
O PESEF foi basicamente cumprido pela TAP, conforme atestam os relatórios anuais elaborados pelos auditores nomeados pela Comissão Europeia, para verificar o nível de adequação da realização operacional e económica aos pressupostos do Plano. Consequentemente, foram disponibilizadas as três tranches de ajuda do Estado, nos anos de 95, 96 e 97, as quais, como sabemos, se encontravam condicionadas pelo desempenho nos exercícios imediatamente anteriores aos mesmos (a 1ª tranche já tinha sido disponibilizada no início do Plano).
Em termos globais, durante o período em análise, foi possível à TAP:
- Reduzir o quadro de pessoal, embora durante o ano de 1997, não tenham sido cumpridas as metas propostas pelo Plano.
- Realizar a reformulação da rede, o que permitiu alcançar uma melhoria significativa na rentabilidade do transporte aéreo.
- Efectuar a reformulação da frota através da uniformização da frota de médio curso e da redução significativa do número de aviões da frota do longo curso, nomeadamente com a efectivação do phase-out dos L 1011.
- Início do processo de integração da empresa numa aliança estratégica.
No período 93/99 verificaram-se ainda os seguintes acontecimentos:
- Inicia-se a constituição do Qualiflyer Group. Esta aliança visava potenciar a obtenção de sinergias ao nível de custos de operação, bem como o incremento da capacidade competitiva de angariação de tráfego comercial, tendo sempre subjacente a manutenção da identidade própria da TAP. A negociação inicial bem como alguma urgência na formação do pessoal para a nova realidade no sentido de se poder vir a beneficiar das vantagens provenientes da integração plena na Aliança Qualiflyer e ainda uma deficiente gestão do sistema de reservas, quer pela alongada curva de aprendizagem dos funcionários quer ainda e principalmente pela não instalação simultânea dos sistemas complementares de gestão e optimização dos recursos, terá causado dificuldades à empresa.
- A fase down-turn da indústria do transporte aéreo, provocou em 1999 uma forte quebra do do yield (esta quebra do yield foi idêntico e comum à globalidade das empresas europeias de transporte aéreo, se considerada a média da Airlines European Association);
- A perda da concessão de exploração da linha de Ponta Delgada (para além de uma sub-utilização dos aviões adstritos a essa linha, uma vez que o resultado só foi conhecido em Novembro de 1998), com consequências negativas nos resultados da empresa;
- As obras no Aeroporto do Funchal que limitaram a operação para aquele destino;
- A situação de guerra nalguns países de expressão portuguesa - Guiné e Angola - que prejudicou fortemente a exploração dessas linhas;
- O processo de integração na Aliança Qualiflyer (com as grandes dificuldades sentidas na migração para o sistema de reservas PARS em Novembro de 1998, agravado pelo difícil processo de formação e treino dos utilizadores que conduziram a situações do tipo de indicação incorrecta de voos como estando cheios quando efectivamente não estavam) e ainda a implementação de uma força de vendas comum à Aliança, criou alguns desequilíbrios sobre os mercados respectivos;
- O aumento da massa salarial da empresa em 1997 e 1998, em valores percentuais bastante superiores à média verificada no País, originado pelo aumento do número de efectivos e pelos resultados positivos da empresa que levaram os trabalhadores a exigir a "repartição dos ganhos" conforme tinha sido acordado no período imediatamente anterior ao PESEF.
- O atraso no lançamento da reestruturação da empresa (fruto do trabalho de consultoria visando a reestruturação da empresa só se ter iniciado em finais de 1995, quando tudo aconselharia que o mesmo tivesse sido iniciado em sintonia com o arranque do PESEF) dividindo-a em três áreas distintas: aviação, manutenção e handling, na esteira do sustentado por diversos especialistas.
- O prolongamento do conflito com o SPAC, traduzido por uma escalada de crispação no relacionamento institucional, e a decisão de submeter a tribunal arbitral o litígio com o sindicato dos pilotos (justificada como uma tentativa de evitar a todo o custo a paralisação da companhia durante o ano da realização em Lisboa da Expo, em virtude das consequências extremamente negativas que a referida paralisação traria para o País), tiveram consequências negativas para o prestígio e imagem da empresa.