Debates Parlamentares - Diário 014, p. 108 (2001-01-29)

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0108 | II Série B - Número 014 | 29 de Janeiro de 2001

que a execução das três áreas de actuação estratégica do PESEF ficaram praticamente limitadas à sua componente social, seja quanto ao redimensionamento do quadro de pessoal seja quanto ao controlo e diminuição dos designados custos salariais. A reestruturação da rede de operações e a sua reorganização interna não deram os passos que se exigiam. De facto, não foi nem está confirmado que o PESEF tenha produzido significativa reorganização na empresa "com vista à simplicidade, à desburocratização e à descentralização, permitindo a reacção rápida, eficaz e inovadora"; nem que se tenha implementado "uma estrutura descentralizada e mais aligeirada" ou que tenha sido a TAP dotada "de sistemas de gestão tanto ou mais sofisticados que a dos seus concorrentes". Nem sequer se verificou que a "política de marketing da empresa tenha sido acentuada". Acresce, até pela actualidade do tema, que pouco se avançou, à época, naquilo que era considerado o terceiro pilar estratégico do PESEF, a "política de participações e alianças" que, segundo o próprio plano, deveria privilegiar apenas aspectos empresariais sem "hipotecar a identidade" da TAP e sem prejudicar a "estreita articulação com outras companhias de aviação portuguesas".
Por outro lado, foram tomadas opções que se revelaram estrategicamente erradas como a da abertura da linha de Macau, que obrigou, inclusivamente, a uma remodelação da frota, com os respectivos encargos financeiros, desadequada do que deveriam ser as melhores soluções para a TAP. Em todo o caso, para o PCP, nesta parte, o inquérito não deveria ser tanto sobre a execução do PESEF mas, inclusivamente como lição para o futuro, sobre as condições que levaram a TAP à situação de ter de se confrontar com tal plano de saneamento, designadamente as que se relacionaram com a actuação das diversas administrações, com os elevados encargos assumidos pela TAP com a "ponte aérea" que proporcionou o regresso a Portugal de residentes nas ex-colónias portuguesas e com a utilização da TAP pela tutela governamental, nos anos de 70/80, para a obtenção de empréstimos externos para o País, sem que a empresa tenha sido devidamente compensada.
3 - Mas o que interessa mais ao País, à TAP e aos seus trabalhadores não é questionar o seu passado, mas apurar as razões porque, no presente, a transportadora aérea nacional regressou a uma situação de forte instabilidade e crise e de que modo o processo de privatização e de escolha das parcerias estratégicas contribuiu para tal quadro.
4 - As novas condições de funcionamento do transporte aéreo, designadamente a sua liberalização, que levou a uma concorrência extremamente agressiva entre os vários operadores aéreos, com impactos na diminuição do preço das tarifas, com o licenciamento de novas companhias a operar regularmente nas mesmas rotas mas também com consequências na segurança de voos e passageiros, conduziram necessariamente a um processo de reorganização das várias companhias através, designadamente, da formação de alianças com outros operadores e, no plano interno da gestão de cada uma, a uma reestruturação que conduzisse a um aproveitamento pleno das sinergias internas com redução de custos de estrutura.
5 - Neste contexto colocou-se como inevitável e necessário que a TAP procurasse, ela também, parcerias estratégicas com outras companhias, avançando-se, assim, para uma nova geração de acordos em substituição dos defuntos acordos de pool.
6 - Mas uma coisa é a opção por acordos de parceria estratégica, outra é a necessidade de privatização da transportadora aérea nacional e outra ainda é que essa privatização conduza à perda do seu controlo por parte do interesse público quando está em causa uma empresa estratégica em termos económicos e sociais, bem como a imagem externa que dá do País e, inclusivamente, por razões de soberania nacional.
7 - É que a necessidade de privatização da TAP sempre foi colocada como condição para a existência de parcerias estratégicas. Sabe-se agora que, no âmbito dos eventuais vários parceiros interessados num acordo com a TAP, nem todos colocavam como condição para tal acordo a sua participação no capital da empresa. É o caso da Air France, companhia com a qual, aliás, chegou a ser redigido, em 22 de Novembro de 1999, um detalhado memorando de entendimento comercial, na decorrência da reunião entre a TAP Air Portugal e a Air France realizada em Paris, a 14 de Outubro de 1999. Este entendimento comercial estava integrado no processo de formação de uma aliança global, de que a TAP seria membro fundador, envolvendo a TAP, a Air France, a Delta Air Lines e outros operadores.
8 - É, aliás, somente na sequência de uma carta do presidente do conselho de administração da TAP, Dr. Norberto Pilar, de 10 de Novembro de 1999, dirigida ao presidente da Air France, M. Jean-Cyril Spinetta, que a questão da entrada da Air France no capital da TAP é equacionada. De facto, nessa carta o presidente da TAP revela não só ter conhecimento das avançadas negociações em curso entre a TAP e a Air France, desmentindo o que foi afirmado pelo Ministro do Equipamento Social de que não havia negociações, como avalia positivamente as propostas da Air France, agradecendo a esta a hospitalidade dada à delegação da TAP que foi a Paris reunir com a Air France na supracitada data de 14 de Outubro de 1999. E é nesta oportunidade que o presidente da TAP coloca ao presidente da Air France a disponibilidade desta para "comprar, pelo menos, 20%" da transportadora aérea portuguesa, questão a que a Air France respondeu positivamente em carta de 19 de Novembro de 1999, assinada pelo seu director-geral executivo M. Pierre-Henri Gourgeon e dirigida ao Ministro do Equipamento Social, Dr. Jorge Coelho, e também na sequência de uma conversa telefónica na manhã desse dia entre este membro do Governo português e aquele alto funcionário da companhia francesa. Este interesse da Air France é reiterado numa outra carta, datada de 26 de Novembro de 1999, do presidente da Air France, dirigida ao presidente da TAP, em resposta à carta deste de 10 de Novembro, acima referida, e onde a Air France mostra vontade de ir até aos 30% de aquisição da TAP. Carta esta que também confirma a existência de vários contactos que se vinham desenrolando ao longo do tempo entre delegações das duas companhias. Não deixa, aliás, de ser no mínimo curioso que, pelo menos nesta fase, o parceiro do presidente da TAP neste diálogo seja o presidente da Air France e o parceiro do Ministro do Equipamento Social de Portugal seja o director-geral da companhia francesa. Nesta carta, aliás, a Air France afirma-se igualmente disponível para "lançar uma operação financeira visando resolver o problema de tesouraria" da TAP, comprando, por exemplo, "as acções EQUANT da TAP".
É, aliás, muito significativo que seja a própria Air France, em carta de 29 de Novembro, assinada pelo vice-presidente para a área financeira, M. Frédéric Gagey, e dirigida ao membro do conselho de administração da TAP, Sr. José Queiróz (que presidiu à delegação da TAP que encetou as negociações com a Air France), confirmando a disponibilidade da Air France para adquirir 20%, com opção de mais 10% do capital da TAP, a chamar a atenção, na sequência das pressões da TAP e do Governo português, para a Air

0108 | II Série B - Número 014 | 29 de Janeiro de 2001 que a execução das três áreas de actuação estratégica do PESEF ficaram praticamente limitadas à sua componente social, seja quanto ao redimensionamento do quadro de pessoal seja quanto ao controlo e diminuição dos designados custos salariais. A reestruturação da rede de operações e a sua reorganização interna não deram os passos que se exigiam. De facto, não foi nem está confirmado que o PESEF tenha produzido significativa reorganização na empresa "com vista à simplicidade, à desburocratização e à descentralização, permitindo a reacção rápida, eficaz e inovadora"; nem que se tenha implementado "uma estrutura descentralizada e mais aligeirada" ou que tenha sido a TAP dotada "de sistemas de gestão tanto ou mais sofisticados que a dos seus concorrentes". Nem sequer se verificou que a "política de marketing da empresa tenha sido acentuada". Acresce, até pela actualidade do tema, que pouco se avançou, à época, naquilo que era considerado o terceiro pilar estratégico do PESEF, a "política de participações e alianças" que, segundo o próprio plano, deveria privilegiar apenas aspectos empresariais sem "hipotecar a identidade" da TAP e sem prejudicar a "estreita articulação com outras companhias de aviação portuguesas".
Por outro lado, foram tomadas opções que se revelaram estrategicamente erradas como a da abertura da linha de Macau, que obrigou, inclusivamente, a uma remodelação da frota, com os respectivos encargos financeiros, desadequada do que deveriam ser as melhores soluções para a TAP. Em todo o caso, para o PCP, nesta parte, o inquérito não deveria ser tanto sobre a execução do PESEF mas, inclusivamente como lição para o futuro, sobre as condições que levaram a TAP à situação de ter de se confrontar com tal plano de saneamento, designadamente as que se relacionaram com a actuação das diversas administrações, com os elevados encargos assumidos pela TAP com a "ponte aérea" que proporcionou o regresso a Portugal de residentes nas ex-colónias portuguesas e com a utilização da TAP pela tutela governamental, nos anos de 70/80, para a obtenção de empréstimos externos para o País, sem que a empresa tenha sido devidamente compensada.
3 - Mas o que interessa mais ao País, à TAP e aos seus trabalhadores não é questionar o seu passado, mas apurar as razões porque, no presente, a transportadora aérea nacional regressou a uma situação de forte instabilidade e crise e de que modo o processo de privatização e de escolha das parcerias estratégicas contribuiu para tal quadro.
4 - As novas condições de funcionamento do transporte aéreo, designadamente a sua liberalização, que levou a uma concorrência extremamente agressiva entre os vários operadores aéreos, com impactos na diminuição do preço das tarifas, com o licenciamento de novas companhias a operar regularmente nas mesmas rotas mas também com consequências na segurança de voos e passageiros, conduziram necessariamente a um processo de reorganização das várias companhias através, designadamente, da formação de alianças com outros operadores e, no plano interno da gestão de cada uma, a uma reestruturação que conduzisse a um aproveitamento pleno das sinergias internas com redução de custos de estrutura.
5 - Neste contexto colocou-se como inevitável e necessário que a TAP procurasse, ela também, parcerias estratégicas com outras companhias, avançando-se, assim, para uma nova geração de acordos em substituição dos defuntos acordos de pool.
6 - Mas uma coisa é a opção por acordos de parceria estratégica, outra é a necessidade de privatização da transportadora aérea nacional e outra ainda é que essa privatização conduza à perda do seu controlo por parte do interesse público quando está em causa uma empresa estratégica em termos económicos e sociais, bem como a imagem externa que dá do País e, inclusivamente, por razões de soberania nacional.
7 - É que a necessidade de privatização da TAP sempre foi colocada como condição para a existência de parcerias estratégicas. Sabe-se agora que, no âmbito dos eventuais vários parceiros interessados num acordo com a TAP, nem todos colocavam como condição para tal acordo a sua participação no capital da empresa. É o caso da Air France, companhia com a qual, aliás, chegou a ser redigido, em 22 de Novembro de 1999, um detalhado memorando de entendimento comercial, na decorrência da reunião entre a TAP Air Portugal e a Air France realizada em Paris, a 14 de Outubro de 1999. Este entendimento comercial estava integrado no processo de formação de uma aliança global, de que a TAP seria membro fundador, envolvendo a TAP, a Air France, a Delta Air Lines e outros operadores.
8 - É, aliás, somente na sequência de uma carta do presidente do conselho de administração da TAP, Dr. Norberto Pilar, de 10 de Novembro de 1999, dirigida ao presidente da Air France, M. Jean-Cyril Spinetta, que a questão da entrada da Air France no capital da TAP é equacionada. De facto, nessa carta o presidente da TAP revela não só ter conhecimento das avançadas negociações em curso entre a TAP e a Air France, desmentindo o que foi afirmado pelo Ministro do Equipamento Social de que não havia negociações, como avalia positivamente as propostas da Air France, agradecendo a esta a hospitalidade dada à delegação da TAP que foi a Paris reunir com a Air France na supracitada data de 14 de Outubro de 1999. E é nesta oportunidade que o presidente da TAP coloca ao presidente da Air France a disponibilidade desta para "comprar, pelo menos, 20%" da transportadora aérea portuguesa, questão a que a Air France respondeu positivamente em carta de 19 de Novembro de 1999, assinada pelo seu director-geral executivo M. Pierre-Henri Gourgeon e dirigida ao Ministro do Equipamento Social, Dr. Jorge Coelho, e também na sequência de uma conversa telefónica na manhã desse dia entre este membro do Governo português e aquele alto funcionário da companhia francesa. Este interesse da Air France é reiterado numa outra carta, datada de 26 de Novembro de 1999, do presidente da Air France, dirigida ao presidente da TAP, em resposta à carta deste de 10 de Novembro, acima referida, e onde a Air France mostra vontade de ir até aos 30% de aquisição da TAP. Carta esta que também confirma a existência de vários contactos que se vinham desenrolando ao longo do tempo entre delegações das duas companhias. Não deixa, aliás, de ser no mínimo curioso que, pelo menos nesta fase, o parceiro do presidente da TAP neste diálogo seja o presidente da Air France e o parceiro do Ministro do Equipamento Social de Portugal seja o director-geral da companhia francesa. Nesta carta, aliás, a Air France afirma-se igualmente disponível para "lançar uma operação financeira visando resolver o problema de tesouraria" da TAP, comprando, por exemplo, "as acções EQUANT da TAP".
É, aliás, muito significativo que seja a própria Air France, em carta de 29 de Novembro, assinada pelo vice-presidente para a área financeira, M. Frédéric Gagey, e dirigida ao membro do conselho de administração da TAP, Sr. José Queiróz (que presidiu à delegação da TAP que encetou as negociações com a Air France), confirmando a disponibilidade da Air France para adquirir 20%, com opção de mais 10% do capital da TAP, a chamar a atenção, na sequência das pressões da TAP e do Governo português, para a Air

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