16 DE JULHO DE 2014

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Houve uma auditoria organizacional — e também posso deixar cá os slides, mas da outra em que cá estive

mostrei-os —, a empresa não tinha cultura e as pessoas não tinham capacidade. Eu sei que o Eng.º Navarro

Machado, ontem, dizia bem dos gestores, mas eu tenho uma opinião diferente. Depois do insucesso do

Atlântida e do insucesso dos navios militares, eu não tinha confiança no diretor técnico. Portanto, eu não podia

manter essa pessoa, e essa é uma das conclusões da auditoria.

Outra coisa que essa auditoria organizacional apontava era para a necessidade de haver um diretor de

pessoal diferente e, portanto, eu fui buscar uma candidata para diretora de pessoal — e até fui buscar uma

senhora — e achei que era importante haver uma diversidade. Portanto, fui buscar uma outra equipa para

mudar a maneira. E porquê? O reworking, os erros de planeamento, os erros que as pessoas faziam… E não

era o trabalhador o culpado.

Uma coisa que é preciso perceber bem e as pessoas têm de ter essa noção é que o Japão, a Coreia do Sul

e a China têm setenta e tal por cento de quota de mercado dos navios standard.

Por exemplo, na Coreia e na China o custo dos homens por hora anda à volta dos 5 dólares, na Polónia e

na Roménia anda à volta de 16/18 €, em Viana são 23 €… Eu não acredito que haja alguém que conseguisse

ganhar encomendas quando partisse de um custo de 23 €!?

Eu sei que, ontem, os Srs. Deputados fizeram essa pergunta ao Eng.º Navarro Machado mas eu, porque

trabalhei vários anos na construção civil, direi que há coisas que quem manda é o mercado. Eu não vou

inventar um prédio e dizer que vou conseguir vendê-lo mais caro ou mais barato por metro quadrado, porque o

mercado já fixou o preço, aquele prédio custa x.

Com os navios standard é a mesma coisa. Por mais que eu somasse os custos e quisesse pôr uma

margem, eu não conseguiria ganhar nenhum concurso. Nenhum! Isso é uma coisa certa!

Portanto, como é que havemos de mudar? Bom, podem queixar-se que o diretor comercial não presta, mas

nunca iriam conseguir ganhar um concurso e a verdade é que conseguiram ganhar aqueles navios, os tais 10

ou 12 porta-contentores para a Alemanha, porque foi ao abrigo das contrapartidas. Havia uns a 19 milhões de

euros e outros a 21 milhões de euros e mesmo assim perdiam dinheiro, porque a empresa não era

competitiva. Isto é claro. Portanto, tínhamos de mudar as pessoas.

Agora, a empresa não é competitiva e engana-se como eles se enganavam? O reworking elevadíssimo,

superior a 50%? Isso era inaceitável. Nós não podíamos ter enganos daqueles, não podia vir o motor e não

caber na sala de máquinas ou, como dizia o Dr. Geraldes, o tanque daqueles químicos que custou mais 20

milhões de euros… Ninguém leu bem o caderno de encargos porque, se as pessoas o tivessem lido,

percebiam que não podia haver certas soldaduras no tanque… Não podia haver erros! Portanto, tínhamos de

mudar.

A primeira coisa que eu fiz foi anunciar ao diretor técnico e à diretora do pessoal que iria…

Outra coisa que também achei importante foi o relatório da Inspeção-Geral de Finanças, quando

mostra a rotação dos conselhos de administração. Como eu dizia há pouco, cada vez que há uma

rotação há sempre uma opinião, ninguém decide, espera-se pelo próximo estudo, ou coisa assim

parecida.

Eu tinha sugerido, no modelo que propus ao Sr. Prof. Severiano Teixeira, que devíamos ir para uma figura

diferente, para um diretor-geral. Portanto, devíamos ter alguém profissional. Eu propus que o Duarte Silva

fosse diretor-geral e que tivesse um diretor-geral de pessoal, um diretor-geral…, uma equipa que mudasse o

governo, mudasse o que mudasse, não havia automaticamente mudanças na maneira de conduzir os

Estaleiros Navais de Viana do Castelo. Porque esse é um problema grave — e não sou eu que o digo, é a

Inspeção-Geral de Finanças que o escreve.”17

O Sr. Contra-Almirante Victor Gonçalves de Brito, ex-Presidente do Conselho de Administração dos ENVC,

entre julho e setembro de 2010, justificou o facto de ter permanecido na ENVC, escassos cinco meses no total,

também como presidente-executivo, por não querer ser "o elo mais fraco" e porque sentiu não haver a coesão

necessária entre a equipa dirigente da empresa sobre o melhor caminho a seguir.

17

Cfr. Ata da audição da CPIENVC, de 30 de abril de 2014, Presidente do Conselho de Administração dos ENVC no período de 2009 a

2010, Sr. Dr. António Jorge Garcia Rolo, págs. 30-32.