II SÉRIE-B — NÚMERO 61

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XII. No caso dos créditos concedidos a José Berardo, ficou esclarecido (por carta de José Pedro Cabral

dos Santos) que foi o cliente a procurar a CGD e não o contrário;

XIII. O financiamento à LSB revelou-se desastroso, e não era necessário para o desenvolvimento da fábrica

em Sines. Já eram conhecidas irregularidades praticadas pelo CEO da LSB quando o investimento foi feito. Não

se percebe esta necessidade nem porque foi suportada pelo Governo de então;

XIV. O projeto Artlant foi apresentado à CGD como tendo apoio do Governo, o CAIXA BI rejeitou, mas

mesmo assim o projeto foi aprovado – vontade política;

XV. O investimento no projeto Artlant era para ser realizado na modalidade de project finance – é normal

uma due diligence para um projeto desta dimensão demorar 1 a 2 anos. A aceleração do projeto, mediante a

concessão de financiamentos intercalares foi reveladora da vontade política de realizar o investimento. Vontade

essa referida várias na Comissão;

XVI. A constituição da Wolfpart configura uma situação paradigmática de contorno das recomendações da

CGD para realização do investimento. A CGD entrou com 97% dos fundos, mas ficou apenas com 25% do

capital;

XVII. A operação em Espanha centrou-se, não no esperado apoio aos pequenos e médios empresários

portugueses com atividades ibéricas, mas na banca de investimento e no setor imobiliário – como no projeto

Ajalvir –, cujos resultados geram perdas de mais de EUR 500M;

XVIII. A operação Boats Caravela procurou melhorar os resultados de 1999, eliminando uma provisão de

EUR 25,5M em perdas potenciais de Obrigações do Tesouro, trocando-as por participação num Veículo Especial

de Financiamento. Apesar das discordâncias sobre o que foi aprovado pela Administração da CGD e o contrato

assinado com o Credit Suisse First Boston, foi evidente a falta de conhecimento e preparação para lidar com

este produto estruturado cujas perdas de EUR 340M que tiveram de ser assumidas durante os anos seguintes;

(Novo) A CGD demonstrou não ter capacidade para efetuar um acompanhamento prudente da situação

financeira dos seus maiores mutuários ou para acompanhar juridicamente os processos relevantes de

incumprimento destes mesmos mutuários.

XIX. O BdP preocupou-se com o reforço dos modelos de governance, mas não com a sua operacionalidade.

Também se dedicou ao registo pró-forma da idoneidade, mas não avaliou o comportamento dos

administradores, a concretização da segregação de poderes, nem a falta de discussão dentro dos conselhos –

em que as propostas de cada um não eram escrutinadas pelos outros;

XX. Foi exercida uma supervisão do sistema financeiro de forma burocrática, não procurando olhar para

além dos rácios de solvabilidade e níveis adequados de liquidez, de cada banco, e não percebendo o risco

sistémico de algumas operações;

XXI. A supervisão seguiu acriticamente as notas técnicas dos serviços do BdP, não exigindo mais

informação do que aquela fornecida, demonstrando mais receio no confronto jurídico com os supervisionados

do que com a possibilidade de erros ou fraudes;

(Novo) O BdP tinha elementos, em particular o Relatório de Controlo Interno de 2008 e os resultados da

Inspeção de 2011, que lhe teriam permitido uma intervenção mais atempada na CGD, com a consequente

avaliação das práticas de gestão, concessão e acompanhamento de crédito, bem como da idoneidade dos

administradores responsáveis.

XXII. O BdP teve uma confiança extrema nas linhas internas de defesa das instituições – direção de risco,

auditoria, administração – e externas – revisores e auditores -, tanto que nem perante reparos, ênfases ou

denúncias públicas, atuou com celeridade, colocando assim em causa a utilidade da sua supervisão;

XXIII. O BdP não seguia os problemas detetados, assumindo que as suas orientações eram executadas, o

que muitas vezes não acontecia;

XXIV. Verificou-se uma dualidade de critérios no tratamento dos casos semelhantes pelo BdP: veja-se Vale

do Lobo, onde o BdP escreveu cartas a exigir detalhes da operação mas, depois, no caso do BCP, não exerceu

o mesmo zelo; ou como foi usada a «moral persuasion» para afastar Filipe Pinhal mas restringiu-se no caso de

Francisco Bandeira ou Armando Vara o BdP veio invocar motivos legais para cumprir o seu papel. Ou seja, o

mesmo BdP que invocava a inexistência de atribuição legal para atuar em certos casos, não deixava de o fazer

noutros idênticos.