30 DE NOVEMBRO DE 1985

1451

do Ministério da Saúde dizer que ele é suficiente. De facto, como em todos os outros ministérios, as dificuldades vão ser grandes. No entanto, estas são as dificuldades com que o País se defronta para conseguir atingir as metas que se impôs, ou sejam as de redução do défice orçamental.

De qualquer forma, a política no Ministério da Saúde face a este orçamento será a de tentar, pelo menos, manter o actuai nível de prestações de saúde, se não mesmo em alguns casos poder melhorá-las, pelo menos qualitativamente, visto que há melhorias qualitativas que se podem introduzir e que não têm necessariamente, de ter contrapartidas de aumentos de encargos, particularmente a humanização dos serviços, a racionalização do atendimento, as listas de espera, etc.

Uma das metas a atingir será a de racionalizar e economizar. Mas como? Em primeiro lugar, o Ministério da Saúde tem uma estrutura orgânica que me parece ser verdadeiramente errada. Ê fruto de várias situações passadas, mas a verdade é que temos departamentos que deveriam ter sido extintos com a criação de outros o não foram. Assim, temos reformas a fazer pelo meio.

Assim, neste momento a situação poderá ser definida da seguinte forma: temos cerca de 18 departamentos centrais, que são direcções-gerais ou com o estatuto de direcções-gerais, e mais 18 administrações regionais de saúde, teoricamente todas elas dependentes do Ministério.

A estrutura orgânica que nos propomos implementar c, no fundo, a seguinte: um grande departamento de cuidados de saúde primários, cujo diploma já foi aprovado em conselho de ministros na passada semana, um departamento de cuidados diferenciados, ou seja a Direcção-Geral dos Hospitais, com outra dimensão, e um departamento de assuntos farmacêuticos, dada a especificidade desta matéria, que até aqui tem estado a cargo da Direcção-Geral de Saúde. Isto no que diz respeito aos departamentos fundamentais e operacionais.

No que diz respeito aos departamentos de staff, iríamos manter a Secretaria-Geral. Simplesmente, o Gabinete de Gestão de Assuntos Financeiros, os aprovisionamentos, que até agora têm estado na Secretaria-Geral, e o Serviço de Informática da Saúde serão incluídos numa grande direcção de organização e gestão.

Por outro lado, a gestão de recursos humanos, da forma como está concebida, não funciona, porquanto toda a competência de gestão do pessoal, mesmo a mais pequena, que diz respeito a requerimentos de licença sem vencimento, contagens de antiguidade, etc., cai nos recursos humanos. Ora, os recursos humanos têm estado afogados e não fazem gestão provisional de pessoal. Naquele Ministério não há gestão provisional de pessoal nem gestão de formação. Portanto, o departamento de planeamento será fusionado, como parte da gestão de recursos humanos, no sentido de que essa gestão seja a gestão provisional feita conjugadamente com o planeamento dos equipamentos.

Outras tarefas que hoje estão cometidas aos recursos humanos terão, necessariamente, de ser cometidas às Direcções-Gerais de Cuidados Primários e de Cuidados Diferenciados para gerirem o seu próprio pessoal e outra matéria que tem a ver com a aplicação jurídica uO Matuto da Função Pública deverá ser cometida à

Secretaria-Geral, como em todos os outros ministérios ou na maior parte deles.

Entretanto, temos uma situação, que é antiga neste país, em que as construções do equipamento estão cometidas ao Ministério do Equipamento Social, quer no que diz respeito à saúde, quer no que diz respeito à educação, etc. É um problema de fundo, que não sei qual será o futuro que poderá ter. De qualquer maneira, manter-se-á a existência de um gabinete de instalação e equipamento no Ministério da Saúde para o acompanhamento destas obras. Se mais tarde, em qualquer altura, viesse a passar para o Ministério da Saúde a competência da construção, isto é, aquilo que hoje é a Direcção-Geral das Construções Hospitalares, nessa altura este gabinete seria extinto ou fusionado nessa direcção-geral. Portanto, em termos de alteração estrutural orgânica, é este o esquema que temos em curso.

Com isto ganharemos, necessariamente, em eficiência e também em aumentos de produtividade.

Um outro aspecto em que estamos empenhados diz respeito ao problema da melhoria do aproveitamento do equipamento instalado. Neste momento temos equipamento diverso nos vários hospitais do País: temos equipamento não só das instalações, mas sobretudo equipamento tecnológico, que, em alguns casos, não está aproveitado como poderia estar, estando a ser cometidas, por exemplo, ao sector privado encomendas de trabalhos, como o sector de análise, exames radiológicos, etc., que, eventualmente, poderiam ser feitas nas instalações hospitalares.

A meu ver, isto deve-se ao facto de ainda não estar realmente fusionado e criado o sistema dos cuidados primários. Daí a importância que atribuo à criação dos cuidados primários e à sua integração no sistema de saúde, porque, no fundo, o que está a acontecer é que se mantém, por inércia, o sistema que vinha das caixas de previdência dos Serviços Médíco-Sociais. Portanto, não há o hábito de requisitar aos hospitais os meios auxiliares de diagnóstico. Por outro lado, os mesmos hospitais não têm, por vezes, interligação entre si para saberem a capacidade disponível nuns e noutros.

Esta utilização ao máximo do equipamento instalado pode reduzir substancialmente custos que neste momento se fazem. Para terem uma ideia, poderei dizer que em 1982 cerca de 90 % das diálises foram feitas no sector privado, 85 % dos exames laboratoriais, cerca de 80 % das TACs (tomografias axiais computorizadas), 70 % das radioterapias e 60 % dos exames radiológicos. Estes números, naturalmente, podem baixar.

Também aqui há que dimensionar o equipamento a níveis de utilização económica. Todos nós sabemos que qualquer equipamento tem a sua capacidade económica de optimização. Portanto, alguns desses equipamentos não estão optimizados. Era o que se passava, em alguns casos, com as instalações de diálise existentes, que estavam apenas dimensionadas para doentes agudos, e não para doentes crónicos. Essa situação já foi corrigida, de tal maneira que nas correcções que fiz ao PIDDAC de 1983 consegui em alguns hospitais dar essa dimensão para os equipamentos de diálise. Estão neste caso, designadamente, os Hospitais de Setúbal, de Évora, de Beja e de Portalegre. No Hospital de Bragança já se conseguiu corrigir e ser dimensionado assim. No futuro será assim que os hospitais