24 | II Série A - Número: 044 | 14 de Outubro de 2011

definidas, as SCS Competency Framework: dar sentido e direcção ao serviço, imprimir um impacto pessoal ao serviço, pensar estrategicamente, aprender e superar-se e concentrar-se no serviço a prestar. Procurando (através do Civil Service Management Board (CSMB), desde 2003) manter os valores tradicionais da função pública, como a neutralidade e a imparcialidade, complementando-os com outros, como a equidade, a capacidade de manter a qualidade das relações humanas a longo prazo, a capacidade de liderança que inspire confiança e que se responsabilize pelos objectivos a perseguir, trabalhando com vista a concretizar de forma eficaz e rápida os resultados propostos, motivando a sua equipa e fazendo corresponder os recursos às prioridades, com honestidade, coragem e realismo.
Sobre a matéria em apreço consultar o Civil Service (Management Functions) Act 1992 e suas alterações.
Também com interesse a consulta da Civil Service Legislation.

Suécia: Desde 1994 que a agência dos empregadores do sector público, dirigida e financiada pelas agências do Estado determina todos os aspectos ligados à gestão dos recursos humanos, não tendo o poder central qualquer influência directa neste âmbito.
No caso dos dirigentes, desde 1995 que o seu enquadramento foi alterado. Os responsáveis máximos de cada agência são nomeados pelo governo, cabendo a cada agência gerir os seus próprios dirigentes. Os responsáveis máximos são avaliados por objectivos no quadro das negociações orçamentais.
Para aceder a mais informação, consultar:

http://www.dgap.gov.pt/upload/homepage/Relatoriofinal.pdf (p. 83 e ss)

Outros países:

Estados Unidos da América: Na Administração pública federal os funcionários de topo são recrutados para um corpo especial designado por Senior Executive Office, segundo um processo de recrutamento pelo mérito. Após o recrutamento para este corpo especial, o processo de colocação nas diferentes vagas (de chefia ou não) ocorre por um dos métodos descritos no seguinte sítio.
A legislação aplicável é a constante do Título V — Parte III do United States Code.

Organizações internacionais: Um estudo da OCDE sobre Public Employment and Management Working Party — The state of public service, de Junho de 2008, revela que na Australia, na Finlândia, nos Países Baixos, na Nova Zelândia, na Suécia, na Suiça, no Reino Unido e nos Estados Unidos da América todos os cargos dirigentes, com excepção aos de secretário-geral/director-geral, são sujeitos a recrutamento externo e os candidatos podem apresentar directamente candidaturas a cargos específicos (modelo de emprego).
Nos países que adoptaram o modelo de carreira, os funcionários públicos recrutados no início da carreira fazem o seu percurso até chegarem a dirigentes (com excepção dos cargos de secretário-geral/director-geral e de peritos), como acontece na Alemanha, na Bélgica, na Coreia, em Espanha, na Irlanda, no Japão, no Luxemburgo, no México e em Portugal.
O estudo citado conclui também que a autonomia do recrutamento de dirigentes face ao governo central nunca é total, desempenhando sempre um papel, nem que seja de monitorização do processo (qual processo?). Assim, a grande maioria dos Estados tem um órgão central responsável pela gestão dos recursos humanos da Administração Pública (com excepção da República Checa e da Eslováquia, que extinguiu, em 2006, o seu Gabinete para a Função Pública, devolvendo as competências de recrutamento a cada uma das instituições públicas).
No entanto, existem diferenças no que concerne às competências e às funções desses organismos centrais de recrutamento e gestão de recursos humanos. Na Áustria, na Finlândia, na Irlanda, no Japão, na Coreia, nos Países Baixos, na Noruega, na Suíça, no Reino Unido e nos Estados Unidos da América o principal papel deste organismo central tem vindo a adquirir um cariz mais estratégico (e menos logístico).
Noutros países, como na Alemanha, na Austrália, na Bélgica, na Nova Zelândia, em Portugal e na Suécia um