Debates Parlamentares - Diário 011, p. 61 (2001-01-06)

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0061 | II Série B - Número 011 | 06 de Janeiro de 2001

Também o Sr. Ministro Pina Moura afirmou que "os actos do Governo referentes à participação da ENI e da IBERDROLA no capital da GALP se inserem na concretização de uma estratégia de concentração, de ganhar dimensão e de privatização do sector energético no seu conjunto.
Há quatro anos tínhamos quatro operadores energéticos de maioria de capitais públicos, sem qualquer coordenação entre si e também fragmentados dentro de si próprios. Refiro-me ao Grupo EDP, à Petrogal e, ainda, ao Grupo GDP/Transgás.
Em função da política que seguimos desde o início de 1996 enfrentámos esta situação de fragmentação que, no entender do Governo, não era e não é boa para a competitividade entre as empresas de energia, elas próprias, e para a competitividade global da economia portuguesa, na medida em que as empresas do sector energético têm consequências competitivas que vão para além da sua própria condição, como é evidente, porque elas fornecem um input fundamental para a competitividade de toda a economia e de todas as empresas.
A nossa estratégia foi de concentração, de racionalização, de ganhar dimensão e de privatização. Ora, como é que essa estratégia se concretizou? Primeiro, com a criação de uma lógica integrada de gestão no Grupo GDP/Transgás.
Como se recordarão, no início de 1998, o Grupo GDP não tinha uma função de gestão empresarial coordenada com a Transgás, o que, do nosso ponto de vista, conduziu a atrasos no desenvolvimento do projecto do gás natural, que é extremamente importante para a economia e para a sociedade portuguesas, fazendo com que, até essa altura - situação que, do meu ponto de vista, se tem vindo a alterar -, o nosso sistema de distribuição de gás natural fosse como que um sistema circulatório incompleto, ou seja, tinha uma "aorta" implementada, a distribuição de alta pressão, mas, depois dessa "aorta", a "rede capilar" que fazia chegar o gás aos consumidores, nomeadamente aos consumidores industriais, apresentava grandes atrasos.
Pela análise que fiz então a razão dessa situação tinha a ver com alguma descoordenação estratégica dentro do Grupo GDP/Transgás. Isso correspondeu a decisões que tomei de alterações na presidência do Grupo Transgás e da sua unificação com a presidência do Grupo GDP, desenvolvendo, a partir daí, uma estratégia integrada para todo o sector do gás. Começámos a desenvolver - e, quando digo começámos, estou a referir-me ao Estado accionista e aos gestores das empresas envolvidas uma reflexão estratégica sobre se fazia ou não sentido haver uma maior interacção ou mesmo uma integração total entre o operador de gás e o operador Petrogal, o operador de produtos petrolíferos e seus derivados.
A reflexão que fizemos foi dinâmica e nela participaram, com um papel muito importante, para além de mim próprio, o Professor Sousa Franco, os presidentes destes dois grupos, o Eng. Manuel Ferreira de Oliveira, o Dr. António Mexia e também, em certa fase, porque há óbvias ligações que importa desenvolver no sector energético entre o sector gasífero e o sector eléctrico, o Dr. Mário Cristina de Sousa.
Assim, a partir de certa altura, construímos a ideia, para a qual, aliás, pela parte que me diz respeito, foi muito importante o aconselhamento e a contribuição do Eng. Manuel Ferreira de Oliveira, de que o bom caminho ao serviço desta estratégia, ao mesmo tempo que estávamos a conduzir de uma forma mais eficaz o projecto do gás natural, era o de uma maior integração do Grupo GDP e do Grupo Transgás.
À medida que resolvíamos um contencioso que se arrastava entre os dois núcleos accionistas fundamentais da Petrogal, e que foi prejudicial para a Petrogal, à medida em que vivíamos, e continuamos a viver, um panorama de extraordinária transformação em todas as empresas operadoras no sector da electricidade, do gás natural e dos combustíveis e seus derivados, à escala da União Europeia, particularmente na Península Ibérica, chegámos à conclusão de que devíamos construir e acelerar uma concepção de integração, de criação de um operador único de gás natural e de petróleo e seus produtos derivados.
Foi esta opção que fizemos e, ao serviço desta opção, foi constituída a GALP e logo que esta foi constituída, como entidade detida por capitais públicos, foi anunciada a estratégia de desenvolvimento empresarial e de reorganização empresarial desse operador.
Nessa medida, e isso fez parte do acordo que regularizou toda a situação contenciosa anterior, porque, como é natural, tiveram de ser acolhidas e projectadas para a nova entidade GALP as posições accionistas daqueles que detinham parte do capital ou da Petrogal ou da GDP ou da Transgás, foram feitas as avaliações conducentes à definição dos termos de troca, as quais foram suportadas por todas as metodologias e consultas a que a lei obriga e validadas, por proposta do então Ministro das Finanças, em vários diplomas aprovados em Conselho de Ministros.
Conforme disse foi esta a visão que desenvolvemos, no sentido de uma estratégia de concentração e de reorganização empresarial, para efeito de dimensão mas também para efeito de ganho de competitividade.
Sempre dissemos, desde o princípio, que esta estratégia fazia sentido desde que o processo de privatização da GALP, que está em curso, lhe viesse a dar não só uma grande dimensão no mercado português mas também uma dimensão competitiva no mercado ibérico e para essa definição sempre considerámos importante a escolha de um ou mais parceiros estratégicos que entrassem no capital da GALP.
Ao serviço dessa estratégia, a partir de certa altura, abrimos um concurso em torno de um caderno de encargos para aceitação de candidaturas de parceiros estratégicos da GALP. Fez-se um concurso limitado para o qual foram convidadas a apresentar propostas 15 empresas internacionais, das quais cinco apresentaram propostas, sendo que uma delas, a Shell, teve de ser excluída por fugir aos termos do concurso e o processo foi conduzido com toda a transparência pelo Presidente da GALP, Eng.º Bandeira Vieira, com a assessoria de um banco de investimentos consultor - Credit Suisse First Boston - que fez as consultas, que analisou as respostas e que propôs, então, ao Governo a pré-qualificação para uma escolha final de quatro entidades: a ENI, a IBERDROLA, a ELF e a Williams International.
Foi fixado um prazo para a aceitação das candidaturas e, no final desse prazo, que, ocorreu no dia 30 de Setembro do ano passado, apresentaram a sua proposta para abertura de negociações a ENI e a IBERDROLA, tendo na mesma data a ELF comunicado à GALP que desistia da sua candidatura.
Como disse, este foi o caminho que seguimos ao serviço da estratégia que tínhamos, temos e defendemos de que a manutenção de empresas nacionais, designadamente em sectores estratégicos como este, com as suas alavancas em Portugal, impõe tanto a existência de um núcleo de referência accionista português como a construção de alianças com parceiros não portugueses mas que possam dar dimensão competitiva a estes nossos grupos empresariais, nomeadamente num ambiente muito agressivo do ponto de vista competitivo como é o mercado ibérico.

0061 | II Série B - Número 011 | 06 de Janeiro de 2001 Também o Sr. Ministro Pina Moura afirmou que "os actos do Governo referentes à participação da ENI e da IBERDROLA no capital da GALP se inserem na concretização de uma estratégia de concentração, de ganhar dimensão e de privatização do sector energético no seu conjunto.
Há quatro anos tínhamos quatro operadores energéticos de maioria de capitais públicos, sem qualquer coordenação entre si e também fragmentados dentro de si próprios. Refiro-me ao Grupo EDP, à Petrogal e, ainda, ao Grupo GDP/Transgás.
Em função da política que seguimos desde o início de 1996 enfrentámos esta situação de fragmentação que, no entender do Governo, não era e não é boa para a competitividade entre as empresas de energia, elas próprias, e para a competitividade global da economia portuguesa, na medida em que as empresas do sector energético têm consequências competitivas que vão para além da sua própria condição, como é evidente, porque elas fornecem um input fundamental para a competitividade de toda a economia e de todas as empresas.
A nossa estratégia foi de concentração, de racionalização, de ganhar dimensão e de privatização. Ora, como é que essa estratégia se concretizou? Primeiro, com a criação de uma lógica integrada de gestão no Grupo GDP/Transgás.
Como se recordarão, no início de 1998, o Grupo GDP não tinha uma função de gestão empresarial coordenada com a Transgás, o que, do nosso ponto de vista, conduziu a atrasos no desenvolvimento do projecto do gás natural, que é extremamente importante para a economia e para a sociedade portuguesas, fazendo com que, até essa altura - situação que, do meu ponto de vista, se tem vindo a alterar -, o nosso sistema de distribuição de gás natural fosse como que um sistema circulatório incompleto, ou seja, tinha uma "aorta" implementada, a distribuição de alta pressão, mas, depois dessa "aorta", a "rede capilar" que fazia chegar o gás aos consumidores, nomeadamente aos consumidores industriais, apresentava grandes atrasos.
Pela análise que fiz então a razão dessa situação tinha a ver com alguma descoordenação estratégica dentro do Grupo GDP/Transgás. Isso correspondeu a decisões que tomei de alterações na presidência do Grupo Transgás e da sua unificação com a presidência do Grupo GDP, desenvolvendo, a partir daí, uma estratégia integrada para todo o sector do gás. Começámos a desenvolver - e, quando digo começámos, estou a referir-me ao Estado accionista e aos gestores das empresas envolvidas uma reflexão estratégica sobre se fazia ou não sentido haver uma maior interacção ou mesmo uma integração total entre o operador de gás e o operador Petrogal, o operador de produtos petrolíferos e seus derivados.
A reflexão que fizemos foi dinâmica e nela participaram, com um papel muito importante, para além de mim próprio, o Professor Sousa Franco, os presidentes destes dois grupos, o Eng. Manuel Ferreira de Oliveira, o Dr. António Mexia e também, em certa fase, porque há óbvias ligações que importa desenvolver no sector energético entre o sector gasífero e o sector eléctrico, o Dr. Mário Cristina de Sousa.
Assim, a partir de certa altura, construímos a ideia, para a qual, aliás, pela parte que me diz respeito, foi muito importante o aconselhamento e a contribuição do Eng. Manuel Ferreira de Oliveira, de que o bom caminho ao serviço desta estratégia, ao mesmo tempo que estávamos a conduzir de uma forma mais eficaz o projecto do gás natural, era o de uma maior integração do Grupo GDP e do Grupo Transgás.
À medida que resolvíamos um contencioso que se arrastava entre os dois núcleos accionistas fundamentais da Petrogal, e que foi prejudicial para a Petrogal, à medida em que vivíamos, e continuamos a viver, um panorama de extraordinária transformação em todas as empresas operadoras no sector da electricidade, do gás natural e dos combustíveis e seus derivados, à escala da União Europeia, particularmente na Península Ibérica, chegámos à conclusão de que devíamos construir e acelerar uma concepção de integração, de criação de um operador único de gás natural e de petróleo e seus produtos derivados.
Foi esta opção que fizemos e, ao serviço desta opção, foi constituída a GALP e logo que esta foi constituída, como entidade detida por capitais públicos, foi anunciada a estratégia de desenvolvimento empresarial e de reorganização empresarial desse operador.
Nessa medida, e isso fez parte do acordo que regularizou toda a situação contenciosa anterior, porque, como é natural, tiveram de ser acolhidas e projectadas para a nova entidade GALP as posições accionistas daqueles que detinham parte do capital ou da Petrogal ou da GDP ou da Transgás, foram feitas as avaliações conducentes à definição dos termos de troca, as quais foram suportadas por todas as metodologias e consultas a que a lei obriga e validadas, por proposta do então Ministro das Finanças, em vários diplomas aprovados em Conselho de Ministros.
Conforme disse foi esta a visão que desenvolvemos, no sentido de uma estratégia de concentração e de reorganização empresarial, para efeito de dimensão mas também para efeito de ganho de competitividade.
Sempre dissemos, desde o princípio, que esta estratégia fazia sentido desde que o processo de privatização da GALP, que está em curso, lhe viesse a dar não só uma grande dimensão no mercado português mas também uma dimensão competitiva no mercado ibérico e para essa definição sempre considerámos importante a escolha de um ou mais parceiros estratégicos que entrassem no capital da GALP.
Ao serviço dessa estratégia, a partir de certa altura, abrimos um concurso em torno de um caderno de encargos para aceitação de candidaturas de parceiros estratégicos da GALP. Fez-se um concurso limitado para o qual foram convidadas a apresentar propostas 15 empresas internacionais, das quais cinco apresentaram propostas, sendo que uma delas, a Shell, teve de ser excluída por fugir aos termos do concurso e o processo foi conduzido com toda a transparência pelo Presidente da GALP, Eng.º Bandeira Vieira, com a assessoria de um banco de investimentos consultor - Credit Suisse First Boston - que fez as consultas, que analisou as respostas e que propôs, então, ao Governo a pré-qualificação para uma escolha final de quatro entidades: a ENI, a IBERDROLA, a ELF e a Williams International.
Foi fixado um prazo para a aceitação das candidaturas e, no final desse prazo, que, ocorreu no dia 30 de Setembro do ano passado, apresentaram a sua proposta para abertura de negociações a ENI e a IBERDROLA, tendo na mesma data a ELF comunicado à GALP que desistia da sua candidatura.
Como disse, este foi o caminho que seguimos ao serviço da estratégia que tínhamos, temos e defendemos de que a manutenção de empresas nacionais, designadamente em sectores estratégicos como este, com as suas alavancas em Portugal, impõe tanto a existência de um núcleo de referência accionista português como a construção de alianças com parceiros não portugueses mas que possam dar dimensão competitiva a estes nossos grupos empresariais, nomeadamente num ambiente muito agressivo do ponto de vista competitivo como é o mercado ibérico.

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