0134 | II Série C - Número 007 | 31 de Outubro de 2003

da constituição das Autoridades Metropolitanas de Transportes (AMT).
A baixa eficiência da CARRIS tinha factores internos [gap de produtividade, regras de trabalho pouco flexíveis ou até bloqueadoras da produtividade, custos de manutenção elevados, envelhecimento acelerado da frota (com idade média de 16,5 anos), dimensionamento excessivo de recursos humanos] e externos, não dependentes da empresa [procura total decrescente, baixa velocidade comercial, falta de autonomia para ajustar a oferta - dependente, também, da Câmara Municipal de Lisboa (CML) e da Direcção-Geral dos Transportes Terrestres (DGTT) -, insuficiente articulação com outros operadores, especialmente com o Metropolitano de Lisboa (com a agravante de 70 a 80% da rede do Metro estar sobreposta à da CARRIS].
Para a resolução dos factores externos, a CML seria a grande interlocutora para a concretização de medidas já estudadas, que se prendem, entre outras, com a disciplina do trânsito e o estacionamento na cidade que permitam o aumento da velocidade comercial, a criação de mais corredores bus, etc. De referir que a baixíssima velocidade comercial praticada pela frota da CARRIS traz enormes prejuízos à empresa. Por exemplo, o acréscimo de 1 km/h na velocidade comercial da frota reduziria em 5 ME a estrutura de custos da empresa, ou seja, o mesmo nível de oferta podia ser conseguido com custos inferiores.
Não era possível manter a CARRIS a funcionar tal qual estava, à espera que o Governo resolvesse a questão financeira, e era impensável a vida em Lisboa sem a Carris, que era o maior operador e cumpria as necessidades fundamentais de mobilidade, diárias, de quem vivia na cidade.
Mas o modelo de mobilidade era insustentável, com perda de passageiros para o transporte individual de cerca de 6% ao ano (em 1995 eram transportados pela CARRIS 380 milhões de passageiros e hoje cerca de 300), baixas taxas de ocupação, etc., e eram urgentes medidas que racionalizassem a gestão e equilibrassem a conta de resultados. Se nada fosse feito, a CARRIS estaria condenada a prazo.
Assim, e na opinião do Sr. Presidente da CARRIS, eram imprescindíveis acções que cumprissem dois objectivos fundamentais: a optimização operacional (melhorar a qualidade do serviço público e reajustar a oferta à procura) e o saneamento financeiro (alterar a situação patrimonial, resolver o défice operacional e assegurar um nível de investimento adequado) da empresa.
A reestruturação que preconizavam podia ser encarada sob três aspectos: a) em stand alone; b) em articulação com o Metro e c) em articulação com a CML. Nesse âmbito, e como acções concretas a desenvolver, indicou as seguintes:

a) Stand alone
- Redesenho da oferta para optimização da rede;
- Optimização do serviço, com mecanismos de fidelização;
- Flexibilização das regras de trabalho (com horários mais flexíveis e combate ao absentismo);
- Renovação da frota;
- Redução dos custos de aprovisionamento e optimização da gestão de stocks;
- Autonomização/outsourcing da manutenção;
- Redesenho das áreas centrais, com uma estrutura mais ágil e flexível;
- Redefinição da política tarifária, simplificada e remuneradora.
b) Em articulação com o Metro
- Articulação da oferta CARRIS/Metro
- Optimização conjunta da imagem/serviço;
- Redesenho conjunto dos aprovisionamentos;
- Integração selectiva de funções de manutenção;
- Reorganização conjunta das áreas centrais;
- Reestruturação tarifária (simplificada, remuneradora, com bilhética sem contacto)
c) Em articulação com a CML
- Redesenho da oferta (adequação da oferta à procura e optimização da interacção com o Metro pelo efeito de rede);
- Aumento da velocidade comercial (actualmente é de 14.8 km/h) para cerca de 18 km/h através do seguinte: redesenho da rede de corredores dedicados, prolongamento dos sete corredores existentes, criação de dezasseis novos corredores, prioridade semafórica em sete pontos e rigor/disciplina das regras de circulação e estacionamento.

O Sr. Presidente considerou que o sucesso da reestruturação, a implementar até 2007, dependia essencialmente do seguinte:

1. Reorganização da oferta e sua redução em 20%.
2. Libertação de pessoal (1200).
3. Redução da idade média da frota de 16,5 para 7,6 anos (pela aquisição de 367 veículos novos e abate de 472).
4. Alienação de activos (instalações de Cabo Ruivo e parte de Santo Amaro) e resolução dos complementos de reforma do pessoal.
5. Condições de financiamento para a reestruturação da dívida.
6. Reestruturação tarifária (CARRIS, Metro e outros).

As medidas já adoptadas pela nova administração, foram as seguintes:

- Redução de 350 contratos de trabalho:
- Estudos de mobilidade e ajustamentos na oferta;
- Elaboração de caderno de encargos para lançamento de concurso público para aquisição faseada (100+83+100 veículos) de frota nova;
- Preparação do encerramento da Estação de Cabo Ruivo, da transferência dos Serviços Centrais de Santo Amaro para Miraflores e da autonomização da manutenção dos 3.º, 4.º e 5.º escalões.

4.5 - Centro de Controlo de Tráfego
Findo o briefing, o Sr. Presidente convidou a Delegação da AR para uma visita à sala de Controlo do Tráfego onde os Srs. Deputados tiveram a oportunidade de observar o funcionamento do Sistema de Ajuda