o empregado/orientação para o trabalho; c) paroquial/profi ssional; d) sistema aberto/sistema fechado; e) controlo ligeiro/controlo apertado; f) normativo/ pragmático. A primeira dimensão referida opõe uma preocupação com os meios a uma preocupação com os objectivos. Em culturas orientadas para os proces sos, as pessoas percebem-se a si próprias como evitando riscos e despendendo apenas um pequeno esforço no seu trabalho, onde os dias são sempre iguais.
Nas culturas orientadas para os resultados as pessoas sentem-se confortáveis com situações não familiares e despendendo um grande esforço. Deste modo, pode dizer-se que as entidades públicas que possuam culturas orientadas para os resultados são, tendencialmente, menos resistentes ao acesso à informação administrativa. A quarta dimensão acima apresentada, tem, também, influência na maior, ou menor, resistência no acesso à informação. Os sistemas abertos são aqueles em que os membros consideram que a organização e as suas pessoas são abertas a novos empregados e a pessoas externas. Com um sistema fechado, pelo contrário, a organização é vista como fechada e secreta. A existência de um sistema aberto favorece, pois, o acesso à informação administrativa.
As culturas organizacionais e as culturas nacionais não devem ser confundidas.
A diferença entre elas resulta dos diferentes papeis representados em cada uma pelas denominadas “manifestações da cultura” (as práticas ou artefactos - sím bolos, heróis e rituais - e os valores)28. Como nota Hofstede (2003: 212), as per cepções partilhadas das práticas constituem o centro da cultura da organização, enquanto que no quadro da cultura nacional esse papel é desempenhado pelos valores. A cultura organizacional é, de qualquer modo, infl uenciada pela cultura nacional, bem como pela intervenção reguladora, mais ou menos coerciva, das grandes instituições sociais (Estado, escola, sindicatos, autarquias locais, asso ciações profi ssionais). Por outro lado, acaba por contribuir, ela própria, para a construção de novas identidades culturais (de nível nacional), bem como para algumas transformações institucionais (Sainsaulieu, 1991: 211).
A cultura é, ou não, passível de ser gerida? É, ou não, passível de ser modifi cada? Quando certos padrões de pensamento, sentimentos e comportamentos se instalam na mente de cada um, torna-se necessário desaprender, antes de aprender algo diferente, e desaprender é mais difícil que aprender pela primeira vez (Hofstede, 2003: 18). Pode, no entanto, dizer-se que mudar valores é mui to difícil, enquanto que mudar as práticas colectivas é bem mais fácil29. Deste 28 Para um maior desenvolvimento, vide Hofstede (2003: 22).
29 Ser mais fácil não signifi ca, no entanto, que seja fácil. Como nota Pedro Paulo Carbone (2000: 137), “(é) muito difícil reprogramar qualquer cultura. Mesmo porque elas estão em permanente movimento, ajustando-se em torno de um eixo que já foi estabelecido pelo tempo e pela história, uma espécie de código genético cultural, passível de adaptação, até de submissão, mas nunca de reprogramação total.
Intervenções drásticas podem levar à desagregação e à desordem”.
15 DE DEZEMBRO DE 2007
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