101 | II Série B - Número: 066 | 22 de Dezembro de 2012

Administração Cadilhe”, como concluiu a anterior Comissão de inquçrito ao BPN, foi antes objeto de uma contraproposta, de venda de todo o Grupo SLN/BPN à CGD, contraproposta dirigida à Caixa dois dias antes de anunciada a nacionalização do BPN e que nunca foi objeto de contra resposta ou de consideração, fosse da Administração da Caixa, fosse pelo Governo da altura.
Se a opção de integração/compra do BPN pela CGD nunca foi verdadeiramente encarada antes da nacionalização, também nunca o foi após novembro de 2008. Esta opção não era do agrado da Administração da CGD e isso fica longamente demonstrado por declarações e uma vasta argumentação de diversos responsáveis, algumas delas reproduzidas ao longo deste Relatório.
Manter o BPN na esfera pública, com vida própria e autónoma relativamente à CGD, nunca foi também considerado pelo Governo. “Quando a nacionalização foi feita, foi assumido um compromisso político de devolver o Banco ao mercado o mais rapidamente possível”- esta afirmação do Professor Teixeira dos Santos, entre outras no mesmo sentido, confirmam que o Governo do ex-Primeiro Ministro José Sócrates nunca considerou esta opção.
Neste contexto, não surpreendeu o facto do 1.º documento atrás elencado, apresentado em 19 de janeiro de 2009, “Definição de Objectivos de Gestão do BPN”, ter apresentado três alternativas, com base em análises de custo/benefício para o Estado, no qual a opção “venda imediata” era analisada com pressupostos (custos de recapitalização do Good Bank e custos de despedimentos a cargo do comprador) que desoneravam esta alternativa e que tinham discriminatoriamente onerado as duas outras opções (integração na CGD e restruturação do BPN).
É ainda neste contexto e dando seguimento á opção política já previamente adotada de “devolver o BPN ao mercado o mais rapidamente possível”, que em abril de 2009, o ex-Secretário de Estado do Tesouro e das Finanças manda proceder ao aprofundamento do Estudo de janeiro de 2009 e à opção recomendada para o acionista (isto é a venda imediata do BPN).
Analisando o estudo apresentado à Secretaria de Estado do Tesouro e Finanças em 16 de junho de 2009, concluído com base no aprofundamento do projeto de Definição de Objetivos de Gestão do BPN de 19 de janeiro de 2009, e elaborado através de pedido datado de 6 de abril de 2009 do Secretário de Estado do Tesouro e Finanças, Dr. Carlos Costa Pina, são expostas as diversas possibilidades quanto ao destino a dar ao BPN: «A análise e avaliação das alternativas estratégicas para o futuro do BPN foi efetuada em base individual (só o negócio bancário de retalho em Portugal), (»), por ser mais relevante uma análise estritamente focado no negócio bancário de retalho. Assim, foi considerado um Good Bank individual, num cenário de restabelecimento prévio de situação líquido de imparidades” com um ativo de 6.2 mil milhões € e venda de alguns ativos a valor líquido das imparidades, um valor de crçditos de 2.700 milhões € e ainda 280 000 clientes, embora destes, cerca de 37 000 tenham saldo igual a zero».
Assim, antes de analisar a questão das alternativas e as suas diversas modalidades são considerados importantes três momentos no tempo no que refere ao balanço do BPN, designadamente, o balanço do BPN a 31 de dezembro de 2008 - ajustado a 15 de abril de 2009, o balanço do Banco após o aumento de capital, e o balanço após a aplicação dos critérios de separação entre Good e Bad Bank.36

I. No primeiro momento, ou seja, de acordo com o balanço de 2008, ajustado em abril de 2009, considera-se um banco com um valor total de ativo de 7030 M€, dos quais 4495 M€ dizem respeito a crçditos, e 2.535 M€ referentes a outros ativos. Do lado do passivo, os depósitos representam 3715 M€, e outros passivos cerca de 4791 M€, sendo que os capitais próprios totalizam 1476 M€ negativos.
II. No segundo momento, e após um aumento de capital na ordem dos 1847 M€, o passivo rondará os 6659 M€, dos quais 3715 M€ em depósitos, e 2944 M€ de outros passivos. O capital próprio passará para terreno positivo, cifrando-se nos 371 M€.37 III. Finalmente, e aplicando os critérios de separação entre Good e Bad Bank, nomeadamente através da venda de ativos aos Special Purpose Vehicles (SPV) na ordem dos 1865 M€, o balanço do Good Bank será composto por um ativo na ordem dos 6217 M€, dos quais 2679 M€ de crçditos e 3538 M€ de 36 O estudo pressupõe um aumento de capital antes da segregação em Good e Bad bank.
37 Este é um valor de referência estimado no referido estudo. Na realidade, após a segregação e a recapitalização, o que veio a ocorrer foi uma situação de capitais próprios de 360 M€.