102 | II Série B - Número: 066 | 22 de Dezembro de 2012

outros ativos38, bem como por um passivo de cerca de 5846 M€, dos quais 3715 M€ de depósitos e 2131 M€ de outros passivos1. O capital próprio atingirá os 371 M€.

O estudo referido identifica assim três alternativas estratégicas resultantes da segregação do Good Bank, designadamente a integração na CGD, a restruturação stand alone, e a venda a terceiros. “Duas das alternativas – Integração na CGD e Restruturação stand alone – foram modelizadas visando estimar o valor criado por cada opção e determinar o referencial de valor para a terceira alternativa – venda a terceiros.”

3.4.2 Integração do BPN na CGD

Com base no estudo de 16 de junho de 2009, da alternativa da integração na CGD resultam duas possibilidades, uma das quais com duas variantes: Integração total do banco na CGD A integração total do BPN na CGD contempla «uma completa absorção das agências e dos colaboradores atualmente no BPN, sem custos sociais», mas que possui duas distintas variantes:
«Todas as agências e respetivos colaboradores e todos os serviços centrais seriam integrados Semelhante à integração total mas considera a substituição de 200 colaboradores por pré-reformas incrementais na CGD”: (com prç-reformas incrementais na CGD)» Integração otimizada do BPN na CGD A integração otimizada do banco na CGD parte do princípio que «parte da rede e serviços centrais seriam otimizados», o que pressupõe «uma convergência para as práticas CGD, mas com otimização de agências e de recursos humanos».
Integração total vs. integração otimizada – descrição qualitativa Da análise qualitativa dos dois cenários, infere-se uma convergência nas seguintes componentes: Práticas Comerciais, que «tenderão para os atuais níveis da CGD», designadamente nas áreas de negócio e rendibilidade de clientes, bem como na organização comercial Evolução da estrutura de clientes, cujo «peso de cada segmento no total tenderá progressivamente para a realidade CGD, ao longo dos anos» Modelo Operacional, que será o mesmo que o utilizado pela CGD, e cujos «impactos principais será nos gastos gerais, uma vez que se utilizarão as estruturas já em prática na CGD» Simultaneamente, e segundo o mesmo estudo, os cenários de integração total e otimizada divergem nas seguintes componentes: Agências e redes: a integração total na CGD prevê a manutenção das 21739 agências existentes no BPN, quando a integração otimizada apenas mantém 77 agências com relevante interesse para a CGD, sendo que as remanescentes serão cedidas com efeito zero, ou seja, «não há cedência das agências e transferências dos colaboradores específicos» Evolução do número de clientes: em ambos os cenários, haverá uma convergência para «os objetivos da CGD para as novas agências», mas, no caso da integração otimizada do BPN na CGD, a redução do número de clientes não ocorrerá somente por overlap com a CGD, mas também pela «otimização de agências não interessantes para a CGD» Estrutura central: no caso da integração total na CGD «a estrutura central do BPN manter-se-á, sendo absorvida pela CGD», havendo lugar a «uma redução global dos recursos dos serviços centrais por 38 “Nos Outros Ativos as maiores rubricas são Caixa e Disp. Bancos Centrais (EUR 1.36M) e Aplicações em IC´s (EUR 948M); nos Outros Passivos a rubrica mais significativa é Recursos de IC´s (EUR 700M), e Respons. passivos financeiros associados ativos transferidos [EUR 580 M)” 39 O estudo referido aponta para 217 agências, quando o número total de acordo com o relatório e contas do BPN, referente ao ano de 2008 é de 218 agências.

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