107 | II Série B - Número: 066 | 22 de Dezembro de 2012

pensar apenas no good bank, porque para o aumento da atividade subjacente ao BPN não precisavam de mais empregados a nível dos serviços centrais e o valor acrescido dado pelas agências era residual. Por outro lado, é evidente que se se fosse integrar, com todos aqueles créditos de má qualidade que aqui existem, isso trazia consequências muito negativas para a Caixa, porque provocaria prejuízos avultados e, portanto, poderia ter consequências muito negativas, em termos reputacionais, para a Caixa Geral de Depósitos e, como principal entidade do sistema, para o sistema financeiro nacional.» O atual governador do Banco de Portugal, Dr. Carlos Costa, na audição de 15 de junho de 2012, questionase: «Relativamente à integração na CGD, a questão deve ser posta ao contrário. Primeiro, teria a CGD interesse em integrar o BPN? Segundo, seria isso uma destruição de valor, ou não?» De seguida, como resposta, afirma: «é evidente que, quando estamos a falar de as instituições financeiras reduzirem a dimensão das suas redes, diminuírem o seu cost of incoming, ou seja o rácio e a eficiência, estão a perceber que a integração — como aliás, foi aqui explicado pelo Eng.º Faria de Oliveira — não era necessariamente uma valorização. Era muito mais interessante que a instituição continuasse a voar com os seus meios — neste caso numa fusão com outra instituição — do que ir aumentar o fardo de custos e de rede, porque haveria redundâncias e haveria várias circunstâncias que não aconselho. Acho, sinceramente, que a Caixa Geral de Depósitos tomou a decisão correta ao manifestar desinteresse». Mais tarde, e ainda no mesmo depoimento, o Governador diz que para o Banco de Portugal é «muito mais confortável com uma situação como a de hoje, porque temos uma instituição sólida que é um pilar do sistema financeiro — a Caixa Geral de Depósitos — e temos uma instituição que está a ganhar asas por força da incorporação do BPN, que espero que valide e crie valor.
Primeiro, que valide os postos de trabalho que absorveu, e, em segundo lugar, que faça da sua rede uma rede complementar de oferta para o mercado em termos de financiamento.» A análise de todos os documentos entregues à Comissão Parlamentar de Inquérito permite concluir que a integração na CGD, na sua versão menos danosa para o erário público, não voltou a ser objeto de estudo, desde junho de 2009.

3.4.3 Restruturação Stand alone

A reestruturação do Banco Português de Negócios foi equacionada em três estudos, todos da autoria da Roland Berger: no estudo inicial de Janeiro de 2009, no estudo de aprofundamento das alternativas estratégicas para o BPN e da opção recomendada para o acionista, de 16 de junho de 2009, e num terceiro, de 16 de dezembro de 2010, intitulado “Privatização do BPN-Linhas de Ação Prioritárias num cenário de Good Bank autónomo”.
No estudo de 16 de junho de 2009 são definidas aquelas que poderiam ser as novas opções de ação do banco, nomeadamente as linhas estratégicas que contribuem para um novo posicionamento do banco. Assim, é sugerida a possibilidade do banco se posicionar de encontro aos segmentos de maior crescimento e rentabilidade, nomeadamente os clientes affluent, up-mid-mass, empresários em nome individual (ENI) e pequenas empresas.
Simultaneamente, é sugerido que o banco deverá propor um mix de produtos “mais equilibrados em crçditos e recursos”, personalizar a oferta de produtos, melhorar as “funcionalidades dos canais diretos”, tais como as operações internacionais e as operações de crédito, desenvolver uma estrutura comercial dinâmica, otimizar os processos internos, as funções centrais e as de outsourcing.
Segundo o documento, e no que respeita ao número de agências, manter-se-ão 194, sendo as restantes eliminadas “numa ótica conservadora que equilibra os custos e receitas associadas a esta otimização”; quanto ao nõmero de clientes, o mesmo tenderá “para as práticas do mercado em posicionamento similar”, havendo simultaneamente uma redução do número de clientes por “não terem fit com novo posicionamento”; relativamente à estrutura central, proceder-se-á a uma definição “de acordo com as melhores práticas do mercado em termos de eficiência de funções”, sendo a redução do número de colaboradores feita através de negociação; tanto as práticas comerciais como a evolução da estrutura dos clientes deverá ir de encontro a uma maior focalização nos segmentos prioritários, sendo o modelo operacional semelhante aos bancos de dimensão similar.