108 | II Série B - Número: 066 | 22 de Dezembro de 2012

Considerando somente o Good Bank, a situação inicial pressupõe um produto bancário por cliente de 394 €, um negócio por cliente de cerca de 35 000 €, um cross-selling de 1,81, cerca de 1129 clientes por agência, contabilizando um total de 243 000 clientes.
Os valores previsionais para o primeiro ano do banco restruturado apontam para 486 € de produto bancário por cliente, 42 000€ de negócio por cliente, 2,23 de cross-selling, cerca de 880 clientes por agência e um total de 171 000 clientes. A projeção para um horizonte temporal de cinco anos prevê 669 € de produto bancário por cliente, 58 000 € de negócio por cliente, 2,79 de cross-selling, cerca de 1465 clientes por agência e um total de 216 000 clientes.
Partindo da situação inicial de Cost Income Ratio (CIR marginal) de 146%, 199 clientes por colaborador comercial, 5,67 colaboradores comerciais totais por agência, uma percentagem de 32% de colaboradores em serviços centrais face ao total, e um valor de 56 M€ de FST: Os cenários previsionais para a estrutura de custos apontam, no caso do primeiro ano do banco restruturado, para um Cost Income Ratio (CIR marginal) de 157%, cerca de 193 clientes por colaborador comercial, 4,57 colaboradores comerciais totais por agência, uma percentagem de 35% de colaboradores em serviços centrais face ao total, e para um valor de 42 M€ de FST. No caso do quinto ano esses valores alteram-se para 73% de CIR, 243 clientes por colaborador comercial, os colaboradores comerciais totais por agência mantêm-se, a percentagem de colaboradores em serviços centrais sobre o total diminui para 29%, e o valor de FST reduz para 40 M€.
O estudo finaliza a análise quantitativa comparando o Valor Atualizado Líquido das diferentes opções consideradas. No que diz respeito à restruturação stand alone, o VAL totaliza 169 M€ negativos, sendo, de todas, a opção menos viável para o acionista. Segundo o estudo «caso não exista nenhum comprador (») o Estado deverá optar pela Integração na CGD otimizada, uma vez que a restruturação é das opções analisadas a que destrói mais valor». Adianta ainda que «os resultados da avaliação desta alternativa (stand alone) reforçam a ideia de que a rentabilização do Banco requer a integração numa entidade que possa aportar sinergias de custos e proveitos à operação».
No estudo de 16 de dezembro de 2010 que foi realizado na sequência do concurso de privatização ter ficado deserto, pretendeu-se encontrar uma nova estratégia para o BPN, com um funcionamento autónomo relativamente á CGD, que permitisse proceder á “refundação” do Banco para ele funcionar na esfera pública até que os mercados permitissem voltar a poder encarar de novo a respetiva privatização. Recomendava uma célere redefinição de marca, imagem e estratégia face a uma «redução observada no envolvimento dos clientes, que se tem vindo a traduzir numa crescente necessidade de recorrer a funding da CGD». O estudo afirma ainda que: «face ao gap existente a nível comercial face ao mercado, o Banco tem hoje um longo caminho a percorrer para restabelecer uma dinâmica comercial competitiva no mercado». O estudo apresenta, portanto, uma melhor «adequação do modelo organizativo, lançamento de uma nova marca, dinamização da atividade, adequação de uma estrutura de custos, revisão do modelo de governance e nova estratégica financeira».
Na audição de 29 de maio de 2012, o Prof. Dr. Teixeira dos Santos refere-se ao estudo de dezembro de 2010 como o reflexo da necessidade de dar uma nova imagem ao banco: «De facto, a estratégia que começou a ser implementada desde então foi, sim, a de quase uma refundação do Banco. Creio que até foi um pouco esse o termo que se utilizou na altura, com uma clarificação da sua estratégia, do modelo de negócio, da sua imagem, eventualmente da sua marca, etc., para o poder trazer ao mercado - perdoem-me a expressão - com “vestes novas”, de uma forma que pudesse atrair mais a atenção de potenciais compradores».
A ideia que subjaz do seu testemunho é a de que, falhada a tentativa de privatização e, antes de haver a perspetiva de uma intervenção externa em Portugal, se teria que promover a refundação do banco, para mais tarde poder-se recolocá-lo no mercado. A esse propósito, não deixa dúvidas: ´ «eu próprio referi a indispensabilidade de mudar a imagem do Banco porque, ao fim deste tempo, a marca já era uma marca gasta e, obviamente, houve um desgaste de imagem reputacional, em que ele próprio era um elemento negativo nas possibilidades e na apresentação do Banco a potenciais compradores. Isto foi algo que resultou em finais de dezembro. A administração, ao que sei, começou a trabalhar nesse sentido no início