46 | II Série B - Número: 066 | 22 de Dezembro de 2012

internacional que se sentia ponderando-se a existência de um risco sistémico, foi necessário, nas palavras do antigo Secretário de Estado, Dr. Carlos Costa Pina, também nesta comissão: «Foi necessário avaliar e, por isso, a questão das alternativas estratégicas que se podiam colocar quanto à estratégia futura do BPN foi algo que foi pensado, foi estudado, foi refletido antes de ser tomada uma decisão.» Assim, e como se pode comprovar nos diversos estudos apresentados no capítulo 3.4, o Estado encomendou estudos à Roland Berger no valor de 7 M€, para explorar as diversas opções que poderiam ser apresentadas para o destino do BPN e prestar diverso tipo de assessoria à respetiva administração. Aquele valor foi liquidado em mais de 70 % por serviços prestados até Junho de 2011 e em quase 30% depois deste mês.
Contudo, convém não esquecer que a administração Cadilhe ainda considerava na véspera da nacionalização (aquando das tentativas de salvamento via empréstimos efetuados), em Outubro de 2008, que as perdas do BPN estariam em cerca de 600M€. Daí a administração Cadilhe ter pedido ao Governo que entrasse com 600M€ em aumento de capital. Todavia, a própria Morgan Stanley, como referido pelo exSecretário de Estado do Tesouro e Finanças na CPI, que havia sido contratada pela administração Cadilhe para trazer investidores para o BPN (para executar o Plano Cadilhe) afirmou que: i) não identificou investidores interessados; ii) não iria identificar porque não lhe havia sido dada informação por quem a contratou e não acreditava na seriedade da contabilidade; iii) não tinha, por isso, condições para avaliar o banco; e iv) tinha identificado situações claras de alegado aproveitamento pelos anteriores acionistas e favorecimento dos mesmos.
E veio por isso a confirmar-se o pior: a Deloitte e o Deutsche Bank vieram a avaliar o BPN à data da nacionalização pelo valor de negativo de cerca de -2000M€, i.e. mais do triplo que a administração Cadilhe considerava serem as perdas incorridas pelo Banco na gestão Oliveira Costa.
Assim, subsistiu uma instituição financeira a operar no mercado com capitais próprios negativos ao longo de anos, desde o momento da sua nacionalização até ao momento da concretização da respetiva venda, em março de 2012. A administração do BPN considerou que desenvolveu as ações que lhe competiam.

Na audição de 12 de junho de 2012 o Dr. Norberto Rosa proferiu: «Em relação à questão do rácio de solvabilidade — já li aqui e não vou repetir (») estava na lei da nacionalização era que, no prazo de 60 dias, devíamos apresentar um objetivo estratégico para a instituição.
Julgo que a administração do BPN cumpriu integralmente esse objetivo: apresentou ao Governo o objetivo, fez o levantamento da situação patrimonial, apresentou orientações possíveis para a resolução do problema, nomeadamente separando os maus ativos e integrando-os num veículo, isolando-o, chamado good bank, e apontando para a sua privatização. Esse processo foi entregue em janeiro, como sabe. Houve, depois, um aprofundamento desse estudo, que entregámos no mês de junho, e então houve a decisão política de que a orientação seria a de criar os veículos — decidiu-se criar três veículos por razões operacionais — e a respetiva privatização do Banco. É evidente que, durante esse processo, enquanto o acionista não tomou a decisão de, em primeiro lugar, alienar os respetivos veículos — a respetiva alienação implicava imediatamente um aumento de capital do BPN — mais o próprio aumento de capital necessário» Estávamos na situação em que estávamos, mas, por muito bons que fossem os gestores, não poderiam fazer nada, porque não dependia deles o aumento do respetivo capital e a alienação do BPN. No entanto, o modelo estava construído e pronto para, como se verificou no momento em que houve um comprador, proceder a este processo de própria recapitalização do Banco.»

No decorrer desta sua audição, o Dr. Norberto Rosa reforça esse ponto: «Este aspeto é importante para aferir um pouco dos objetivos da gestão, porque teria sido totalmente diferente se tivçssemos sido nomeados em novembro e tivessem dito ‘têm três anos para reestruturar o Banco para depois vender’ — tínhamos um plano. Mas não foi isso que aconteceu. Nós tínhamos 60 dias para apresentar um plano, depois tínhamos mais quatro meses para fazer»«

Na opinião do administrador do BPN, o Estado, como acionista, pode ter contribuído, através de eventuais hesitações, para a perda de valor para o banco: